Статья "Что нужно знать о финансах"

Что нужно знать о финансах?

Что предпринимателю нужно знать о финансах, чтобы вести бизнес?

Стартовать бизнес легко, а вот сохранить его, масштабировать и превратить в зрелую компанию удаётся не каждому.

И в этом важную роль играют знания о финансах бизнеса — разберём базовые понятия, которые помогут собственникам управлять ими правильно.

Деньги на расчётном счете ≠ выручка

Некоторые предприниматели ведут бизнес в стиле «то густо, то пусто». Сначала на счетах много денег и компания чувствует себя уверенно: спокойно выплачивает зарплаты и дивиденды, модернизирует бизнес. А потом деньги резко заканчиваются, и приходится их искать, чтобы оплатить хотя бы самое необходимое.
Обычно так происходит, когда предприниматели путают два понятия: деньги и выручка.
Деньги, которые поступили на расчетный счёт, становятся выручкой тогда, когда компания выполнила свои обязательства по ним.
Возьмём для примера дизайн-студию и заказчика, которому надо сделать сайт. Давайте определим, когда студия будет признавать выручку:


	Дата	01.03.2025	10.03.2025	25.04.2025
	Этап	Заключили договор на создание сайта на 100 00 руб.	Заказчик перевел полную предоплату – 100 000 руб.	Студия сдала готовый сайт – подписали акт выполненных работ

Выручку студия признает, когда полностью выполнит обязательства — сдаст сайт, то есть в нашем случае не раньше 25.04.2025 г. Да, деньги в компанию поступили раньше, но эти деньги не принадлежат студии, они ещё не заработаны, можно считать, что заказчик просто разрешил подержать свои деньги на счетах компании. Если по каким-то причинам сайт не будет сдан заказчику, деньги придется вернуть.

Только исходя из данных по выручке можно считать чистую прибыль, но никак не из данных о поступивших денежных средствах на расчетный счет в течение месяца. Такая чистая прибыль будет некорректной и приведет к принятию неверных, иногда губительных, решений.

Бизнес без финансового планирования напоминает американские горки

Можно вести бизнес «по факту» — как получится, так и получится. Но тогда придётся сталкиваться с неприятными сюрпризами: неоправдавшимися ожиданиями, кассовыми разрывами, стагнацией бизнеса без чётких задач.
Гораздо лучше работать, когда нужный результат организован при помощи финансового планирования.
Для этого нужно составить финансовую модель, определить сценарии развития компании, потом забюджетировать это и контролировать, чтобы бюджет исполнялся.
Для тех, кто ещё не планировал финансы, для начала лучше потренироваться на более простых, но эффективных инструментах: платёжном календаре и план-факте по прибыли.

Платёжный календарь

Это таблица с планируемыми поступлениями и выбытиями денег, которая в первую очередь нужна для того, чтобы не допускать кассовые разрывы. Составляем календарь на месяц и проверяем каждую неделю, хватает ли денег — и если нет, то есть время, чтобы исправить ситуацию. Договориться с поставщиками о переносе части платежей, поторопить контрагентов с погашением долгов перед вами (дебиторкой).

План-факт по прибыли

Представляет собой мини-процесс по организации результата. Лучше всего начинать с планирования прибыли на месяц вперёд: сколько в компанию придёт выручки, какие расходы она понесет — а в конце месяца сравниваем план с фактом.
Первые несколько раз точность, скорее всего, будет низкой. Но со временем придёт понимание закономерностей, связи между действиями и результатом — и можно будет довести точность до 80% и выше.
Упрощённый пример расчёта план-факта:


	План, руб.	Факт, руб.	% выполнения плана
Выручка	1 500 000	1 750 000	117
Переменные расходы	300 000	500 000	167
Постоянные расходы	450 000	650 000	144
Налоги	90 000	105 000	117
Чистая прибыль	660 000	495 000	75

Видим, что перевыполнили план по выручке – молодцы! Но… план по расходам так же «перевыполнили» и гораздо больше, чем по выручке. В Итоге, не смотря на рост выручки, получили лишь 75% чистой прибыли, от той которую планировали.

А вот если бы в течение месяца пристально следили за своими расходами и лучше их контролировали, могли бы получить более радужную картину:


	План, руб.	Факт, руб.	% выполнения плана
Выручка	1 500 000	1 750 000	117
Переменные расходы	300 000	350 000	117
Постоянные расходы	450 000	470 000	105
Налоги	90 000	105 000	117
Чистая прибыль	660 000	825 000	125

Видим, что при удержании переменных расходов на запланированном уровне (20%) и контроле над постоянными расходами (+5% к плану), смогли бы получить 125% по чистой прибыли, а это 165 000 плюсом в деньгах, к тому, что планировалось.
Этот простой пример наглядно показывает, что планирование, контроль и управление бизнесом на основе цифр – это не пустой звук. Это необходимость для того, кто хочет, чтобы его бизнес рос и развивался!

Предпринимателю не стоит забирать себе всю чистую прибыль

Если в планах — построить успешную компанию, то следует понимать, что чистая прибыль принадлежит бизнесу и платить собственнику — это только одна из её функций.
Другие важные функции чистой прибыли — развитие компании и формирование резервного фонда. Если предприниматель забирает себе всю прибыль, бизнес будет стагнировать и жить в постоянном риске.

Платить себе нужно по правилам

Обычно в бизнесе происходит так: у всех сотрудников есть зарплаты, которые выплачиваются два раза в месяц, предприниматель же распоряжается деньгами, как ему угодно.
Из-за этого бизнесмены рискуют впасть в одну из крайностей:
- брать себе слишком много. Особенно этим страдают собственники бизнесов, которым платят авансы или дают отсрочки. Денег в кассе много — почему бы не купить себе машину ?¯\_(ツ)_/¯
- бояться взять себе лишнюю копейку. Предприниматели берут себе самый минимум из страха навредить компании. В итоге живут хуже, чем могли бы, и недополучают мотивацию заниматься бизнесом. Есть компании, где зарплата у сотрудников выше, чем дивиденды у собственника. Получается, что собственник купил себе работу.
Чтобы собственнику платить себе правильно, нужно осознать свои роли — и платить за каждую из них. В малом бизнесе ролей обычно две: собственник и генеральный директор.
Собственник получает дивиденды — это определённый процент от чистой прибыли, который рассчитывается в зависимости от того, сколько денег нужно вкладывать в развитие компании. Когда компания получает чистую прибыль, предприниматель берёт свой процент. Если не получает — значит, в этом месяце без дивидендов, увы…
Генеральный директор получает зарплату — ровно так же, как все остальные сотрудники. Бизнесмен назначает себе зарплату, которая соответствует рынку и которую может себе позволить компания, и ежемесячно выплачивает. Если он выполняет в своей компании ещё какие-то роли, например РОПа, то и за эту работу так же должен получать зарплату.
С таким подходом предприниматель берёт деньги не как придётся, а по чёткой системе.

Рост продаж может убить прибыль

Не верите? Давайте разберём на примере.
Предприниматель, назовём его Андрей, занимался строительством бань: в роли бригадира управлял небольшой командой, которая выполняла 3‒5 заказов в месяц. У бизнесмена получалось выводить на себя по 300 000 руб. ежемесячно.
Андрей хорошо делал свою работу, по сарафану стало приходить много заказов — больше, чем бригада могла взять. И предприниматель решил делать бизнес: нанял администратора, сформировал несколько бригад, запустил сайт — и взял побольше заказов.

Выручка действительно полетела вверх. Вот только на себя он стал выводить не 300 000, а ничего.
Произошло это потому, что рост продаж практически всегда связан с дополнительными расходами: нужно больше зарплат и бонусов, кому-то надо склады дополнительные открывать, офис стал тесноват для всех сотрудников и так далее. А ещё бывает, что приходится снижать цены — раньше на малых объёмах можно было выбирать самые дорогие заказы, а теперь уже так не получится. В итоге одно накладывается на другое — прибыли нет.
В таких ситуациях многие бизнесы не выдерживают, их «сносит с трассы» – слишком высока набранная скорость и теряется контроль. Но Андрей был не из таких, его так просто не напугаешь.
Андрей временно откатился назад, вернувшись на «самозанятость» и честно заработанные 300 000 руб. в месяц. А потом уже с чувством, толком и расстановкой организовал нормальный бизнес, в котором всё было продумано, спланировано и взято под контроль.

Итоги:

Деньги и выручка — это разные вещи. Деньги становятся выручкой, когда полностью выполнены обязательства по сделке.
Нужно планировать финансы. Базовый набор — это план-факт по прибыли и платёжный календарь. Уровень посложнее — финансовая модель и бюджет на год.
Собственнику не стоит думать, что чистая прибыль полностью принадлежит только ему. Она также должна идти на резервы и развитие компании.
Бизнесмену нужно платить себе в соответствии с ролями: зарплату генерального директора и дивиденды собственника.
Не стоит гнаться за ростом продаж ⟶ может снизиться прибыль. Нужно чётко представлять себе сколько выручки необходимо на расходы растущего бизнеса и обеспечивать этот объем выручки.